Performance Management Studie 2024

Haben wir ein Leistungsproblem?

Unter dem etwas provokanten gehaltenen Studientitel knüpfen wir an die neu entbrannte Debatte rund um das Thema Wettbewerbsfähigkeit und Leistungskultur an. Der Fachkräftemangel und die damit verbundenen Kostenbelastungen setzen Unternehmen zunehmend unter Druck. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen hemmen die Profitabilität, während der Eindruck entsteht, dass Leistung zunehmend nivelliert wird und sich nicht mehr lohnt.

Es stellt sich die Frage, wie es Unternehmen gelingen kann, kraftvoll und mit Spaß an Leistung, auch in Zukunft erfolgreich zu sein. Mit dieser Studie beleuchten wir daher, wie Organisationen tatsächlich mit dem Thema Leistung umgehen, ob individuelle Leistung wieder stärker in den Fokus rückt und welchen Einfluss Führung und Kultur auf einen transparenten Umgang mit Leistung haben.​

Zwischen Mai und Juli 2024 haben sich knapp 400 Teilnehmende aus dem DACH Raum an dieser Studie beteiligt. (Deutschland = 230, Österreich = 52, Schweiz = 96). Die teilnehmenden Unternehmen streuen über die verschiedenen Unternehmensgrößen und Branchen. Schwerpunkte lassen sich in den Segmenten Industrie, Handel & Konsumgüter sowie Finanzwirtschaft & Banken erkennen.

> Zur Leseprobe

Inhalt dieser Studie

Wir arbeiten in Kapitel A heraus, wie „problematisch“ unsere Studienteilnehmenden die Rahmenbedingungen des Fachkräftemangels, Arbeitszeiten und Produktivität bezogen auf die Leistungsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes sehen. Demgegenüber stellen wir die Sichtweise der teilnehmenden Unternehmen zur eigenen Leistungsfähigkeit und ihren unternehmerischen Herausforderungen.

Die Bedeutung der Leistungskultur als wesentliche Grundlage der Führungspraxis und Leistungssteuerung im Unternehmen steht im Mittelpunkt von Kapitel B. Wir erfassen den Umgang mit dem Leistungsverständnis in den Unternehmen und welche Grundhaltungen, u. a. für Risikoorientierung, Ambitionsniveau, und Entscheidungsmodi vorherrschen. Unser besonderes Interesse gilt hier der Performance-Ausrichtung von Unternehmen, die sich als besonders leistungsorientiert und erfolgreich einschätzen sowie dem Umgang der Unternehmen mit individueller High- bzw. Low-Performance.

Welche aktuellen Trends sich in der Leistungssteuerung abzeichnen, was sich aus Sicht der Unternehmen ändert, was sich bewährt hat und aus Sicht der Unternehmen Wirkung entfaltet und was auch nicht, wird in Kapitel C behandelt. Kernfragen sind hier, ob der Kollektivierungstrend der letzten Jahre im Performance Management ein Ende findet und wir eine „Rückbesinnung“ auf individuelle Ansteuerungen in Leistungsdefinition, -messung und -konsequenz erleben. Was passiert in den fixen und variablen Vergütungselementen und bei den weiteren Leistungskonsequenzen wie Beförderungen, Verhaltens-komponenten und Spot-Boni. Was wirkt aus Sicht der Unternehmen besonders gut und worauf setzen die leistungsorientierten und erfolgreichen Unternehmen?

Kapitel D richtet den Blick auf die Bedeutung der variablen Vergütung im Vergütungsmix sowie auf vorherrschende Verteilungsrundlagen.

Die Bedeutung des digitalen Reifegrades der IT-Systeme als Gütekriterium des Performance Managements beschäftigt uns in Kapitel E. Neben einer Standortbestimmung interessiert uns, ob standardisierte IT-Lösungen die Anpassungsfähigkeit der Performance Management Systeme eher unterstützen oder behindern und welchen Einfluss der IT-Reifegrad auf Transparenz in der Messung und Vergleichbarkeit von Beurteilungen nimmt.

Hat die KI das Potenzial zu einem Game-Changer im Performance Management zu werden? In Kapitel F befassen wir uns mit möglichen KI-Anwendungsfeldern im Performance Management und welcher Nutzen von den teilnehmenden Unternehmen darin perspektivisch gesehen wird.  ​